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El Gerente que nunca fue LIDER

Marco se desempeña como director de su pequeña empresa desde hace mas de 15 años la cual le ha permitido tener una vida relativamente cómoda. Hasta ahora Marco ha vivido con la vista nublada con sus títulos en Linkedin de CEO, Country Manager y bláh bláh bláh; el día que Marco se siente a mirar para atrás probablemente se de cuenta por qué su “emprendimiento” jamás mejoró la vida de nadie ni tuvo un crecimiento importante.

Marco se define cómo un empresario ocupado que jamás ha podido ausentarse mas de 2 semanas pues su organización necesita de él y de sus “acertadas” decisiones e ideas, y esto es cierto pues él cumple a cabalidad la definición de empresario dada por Wikipedia: “…Un empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la administración y el control de las empresas, y asume la responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros…

WTF ¿Verdad? – ¡Esa definición es la de una persona que No Sabe Delegar!

Desde una perspectiva vintage y hasta retrógrada los micro empresarios del pasado (no por tiempo, años, si no por pensamiento) han creído en el modelo de negocio de maximizar la rentabilidad aumentando las ventas con colaboradores de muy poca experiencia a los cuales tampoco les dan las herramientas para crecer.

Este tipo de empresarios, al igual que Marco, creen que nadie puede hacer mejor el trabajo que ellos hacen, no confían en la gente, son incapaces de empoderar y de establecer una Incubadora de Ideas dentro de la organización la cual le permita expandirse día a día. ¡Grave error! Es increíble que en pleno Siglo XXI en épocas de Inteligencia Artificial, Machine Learning y Big Data hayan “Gerentes” que no han evolucionado y que no han comprendido que una de las principales razones por las cuales una organización crece y se hace disruptiva es por el equipo de Líderes que la conforma. ¡Si!, oyeron bien, ¡dije EQUIPO de LÍDERES!

Hace unos meses atrás veía junto a mi hija de seis años el partido Alemania vs Italia del Mundial de Alemania 2006 – En un momento del partido le comenté a Fabiana que Gianluigi Buffon posteriormente sería nombrado el mejor Portero del Mundial a lo que ella sutilmente me respondió: “…Claro papi así nunca le harán un Gol, los jugadores de su equipo nunca dejan pasar la pelota…” – ¿La Moraleja? – Pues clarísima, no importa lo bueno que seas, las competencias y habilidades que tengas, si tu equipo no es poderoso ni tú, ni la organización lo podrán ser.

 

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Buffon se caracterizó por su calidad humana y liderazgo

👉🏻👉🏻👉🏻  Los Equipos poderosos son construidos por verdaderos Líderes 👈🏻👈🏻👈🏻

Cuando eres un verdadero líder, tu equipo, la organización y tu carrera crecen de forma acelerada y constante, es un crecimiento indetenible. Para lograr ser un Líder debes:

  1. Invertir Tiempo y Dinero en contratar y construir un equipo de Alto Desempeño. Recuerda siempre lo siguiente: “If You Pay Peanuts, You Get Monkeys”
  2. Debes EMPODERAR, cuando contratas a los mejores es para que ellos hagan lo que saben hacer – ¿O No?
  3. Fomentar la creación de Incubadoras de Ideas en las cuales los colaboradores dediquen aproximadamente el 20% de su tiempo al desarrollo de Proyectos Propios que luego presentarán a la organización y de los que serán socios si llegan a funcionar.
  4. Saber gestionar adecuadamente ecosistema generacional. Gestionar sus diferencias y aprovecharlas es de grandes.
  5. Mantener cambios permanentes en la propuesta salarial, pues cuando evalúas continuamente a tu equipo para mejorar su salario de acuerdo a sus logros el crecimiento de la organización está garantizado.

Si piensas como Marco, nunca podrás mejorar la vida de los demás, jamás serás embajador de la disrupción, ¡y por supuesto jamás serás un LIDER! – La decisión es tuya.

 

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Amintore Confalonieri | http://www.amintoreoficial.com | +52 5573366047

 

Agile Procurement as a World Cup Approach

To win the World Cup many tasks have to be completed because the competition itself is like a Big Project made from several small ones; with each small project delivered successfully the team will go to a new project/phase/sprint until the seventh project (game) is completed and hopefully delivered successfully to be the World Champion. When “La Squadra Azzurra” won the World Cup in 2006 managed by Mr. Lippi many things happened:

  • Italy played seven games with seven different line ups,
  • From a total of 23 players, 21 played at least one game,
  • Lippi implemented a different strategy for each game,
  • Ten players scored for a total of 12 goals (Final Penalties not included)

We may assume that the facts mentioned above were based on:

  1. The highest priority to win each game improving the efficacy from one to another.
  2. Each game was a different story as the changes made in each line up in order to make happier the whole country while winning.
  3. The World Cup championship was won thanks to the daily, hard and continuous work of the whole team.
  4. Lippi was always straight forward in his face to face communication style.
  5. Simplicity: It wasn’t about “Juego Bonito” it was about being effective and win games.

Now I am sure that you, my dear reader, are asking yourself a lot of things regarding Mr. Lippi, “La Squadra” and Agile Procurement, so here we go!

Believe it or not, every line you read above was related to Agile Methodology – ¿But, What Does Agile Means? –  Agile is an iterative/step methodology that values collaboration, communication, the willingness and capability to adapt to changes, and to deliver positive results.

If we compare the Lippi vs Agile Manifesto we will find amazing things:

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Now that we are clear enough about the Agile Definition we can go through how to build an Agile Procurement function. Based on the 12 Principles of the Agile Manifesto we can clearly notice that all of them apply, so our strategy could be like this:

 

  1. Build a Willing to Change Culture for each project development no matter in what phase or stage we are. Include your vendors; Agile Procurement Projects must be able to change their vendors at any time without generate a crisis.
  2. Split the Project in Several Tasks (sprints) and Prioritize them. Deliver them is shorter time scales.
  3. Create a Team from World Class Individuals, help them and let them work on the solution. The team shall work on a daily basis.
  4. Less is More. Be Simply and love Simplicity.

The Agile Manifesto promotes the “Customer Collaboration over contract negotiation”, but ¿Can we deal with this considering risk mitigation? Yes, we can!

As I mentioned before, Agile Procurement Projects are divided into several sprints and Agile Contracts must be based on the evaluation of implementation functionality at the end of each sprint and not on fixed deliverables that may compromise, or at least may not contribute to the quality of the products.

Summarizing, an Agile Procurement approach will: Implement innovative solutions that are completely different to the old ones satisfying customer needs, promote Supplier’s collaboration to improve cost efficiencies, recognize the value of speed, among others.

Bio

Hi my name is Amintore Confalonieri and my background is Operations, Procurement and Supply Chain, mostly IT and Telecom but I have also worked in Manufacturing, Consulting and Services. I help companies and startups to perform, deliver and operate better with the minimum resources while exceeding the quality service. Highlight the Customer Experience is my GOAL and I am always open to new challenges.

Since I was 22 I have been motivated to improve anyone else’s life one role at a time by leading diverse activities as Rotaract Founder Vice President, Student Delegate to the Academic Council at Universidad Simon Bolivar (QS Rank #34 in Latam), among others.

This article was written for The Procurement Italia Magazine (www.theprocurement.it) on June 2019

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Back to the Data……in Supply Chain | by Amintore Confalonieri

 

En el mundo globalizado de hoy para nadie es un secreto que las batallas entre las organizaciones por un mayor market share en el mercado dejaron de darse únicamente en las arenas del Marketing o Sales. Hoy día para cualquier organización que desee ganar a lo grande en los mercados globales es imperativo tener una Cadena de Suministro que sea productiva y represente una ventaja competitiva.

Existen numerosos factores externos que pueden impactar negativamente a la Cadena de Suministro tales como: condiciones meteorológicas, actividades de los sindicatos, entorno político, geolocalización de los proveedores, desastres naturales, cambios en la demanda, entre muchos otros. Por otro lado, debemos considerar que el equilibrio ideal entre producción y demanda suele verse afectado ocasionando desmejoras en la experiencia del cliente a causa de la no disponibilidad de bienes en el momento adecuado, incremento de desperdicio en las líneas de producción, etc.

Por muchos años los líderes de Cadena de Suministro han tomado sus decisiones en base a estadísticas, datos históricos e indicadores de gestión (KPIs). Sin embargo, en el nuevo entorno mundial esto no es suficiente para ganar la batalla y es por ello que hoy día se hace necesario el análisis en tiempo real de gran cantidad de información recopilada a lo largo del proceso de aprovisionamiento, producción, almacenamiento, distribución y venta. Justo en este momento le damos la bienvenida a: Data Analytics, Business Intelligence y Big Data como las nuevas herramientas para llevar la Cadena de Suministro a un nivel superior de competencia.

¿Cómo Benefician el Data Analytics y Business Intelligence a la Cadena de Suministro?

Tal y como mencioné anteriormente, la posibilidad de disponer velozmente del análisis de datos recopilados en tiempo real permite mejorar la eficiencia de los diferentes eslabones que conforman la Cadena de Suministro; el uso de datos reales en lugar de estimaciones permitirá la creación de insights muy valiosos al momento de establecer e implementar la estrategia corporativa.

En términos de Planeación de la Demanda ayudará a su correcta estimación reduciendo costos de almacenamiento y mitigando el riesgo de desabastecimiento de materiales necesarios para la producción, mejorando notablemente la experiencia del cliente. Por otro lado, desde el punto de vista logístico el análisis de los datos generados en los miles de envíos permitirá el diseño de rutas de transporte mas eficientes que proveerán a una mayor cantidad de usuarios por unidad de tiempo, así como, ayudará a evitar las rutas congestionadas en horarios difíciles.

Adicionalmente se podrán identificar posibles riesgos en la base de suministro (proveedores), riesgos en cuanto a precios, riesgos en términos de cumplimiento de obligaciones, riesgos por desastres naturales, entre otros. Una vez identificados los riesgos potenciales se podrán implementar medidas para su prevención, así como, diseñar acciones para contrarrestarlos.

Se facilitará la optimización de la Administración de Contratos (Contract Management) obteniendo: mejores tasas de descuento, evaluaciones de los proveedores mas precisas en referencia a las órdenes de suministro y calidad de los bienes/servicios recibidos, etc.

Los Materiales y Materias Primas podrán ser solicitados mucho más fácilmente, garantizando su abastecimiento Just-In-Time y haciendo mucho más sencillo la adaptación a las normas.

El Business Analytics o Inteligencia de Negocio plantea la oportunidad de redefinir la forma en que se toman las decisiones en la Cadena de Suministro, pudiéndose predecir eventos futuros en base a diferentes fuentes de información con la ventaja de poder prepararse con anticipación. En definitiva, mas allá de recolectar y almacenar Data, lo importante es saber hacer algo con ella.

 

Amintore Confalonieri | http://www.amintoreoficial.com | @AmintoreOficial

¿Y Dónde Instalo mi Almacén? | Amintore Confalonieri

 

 

Introducción

En el contexto actual de los negocios internacionales marcados notablemente por la globalización, la competencia ha dejado de ser un tema exclusivo de las empresas o marcas, por el contrario, la verdadera competencia hoy día se da entre las Cadenas de Suministro. En este sentido, para cualquier organización que desee desarrollar una verdadera ventaja competitiva su actividad central debe ser maximizar la eficiencia de su Cadena de Suministro y uno de los pilares fundamentales de ella es la ubicación estratégica del almacén y/o centro de distribución con la finalidad de optimizar la rotación de inventario y reducir los costos totales de la operación logística.

Elegir la adecuada ubicación del almacén puede ser la diferencia en cuanto a cuan efectiva, eficiente y rentable puede ser una organización. Rentar o adquirir un almacén es una decisión que requiere un análisis riguroso y bien tomada puede potenciar la habilidad competitiva de la organización maximizando la experiencia del cliente. La ubicación estratégica del almacén o CEDIS puede minimizar los costos de transporte y los tiempos de delivery (inbound / outbound) permitiendo a la vez un control de inventario mas sencillo incrementando la calidad del servicio.

El Almacén y/o CEDIS debe estar geográficamente ubicado en las cercanías de sus canales de distribución a fin de poder sustentar las estrategias corporativas, mantener la continuidad de la operación y minimizar el costo total de recibir, almacenar y transportar inventario desde los proveedores hacia el centro de manufactura o desde la organización hacia centros de distribución, retailers y clientes. El proceso de selección para su ubicación geográfica es una decisión de larga duración que debe ir completamente alineada con la estrategia del negocio y planes de expansión, etc.

El Planteamiento del Problema & Definición de Criterios

Definir la ubicación geográfica optima para la ubicación del almacén o CEDIS implica la consideración de numerosas variables cuantitativas y cualitativas; dentro de las variables cuantitativas una de las mas importantes es la cantidad de Kg x Kilómetros se movilizarán entre el centro y los clientes, mientras que, las variables cualitativas están ligadas a factores políticos, ambientales, gubernamentales, culturales y otros atributos propios de la función logística que afectan la calidad y eficiencia de la operación de almacenaje. Dicho lo anterior, el correcto planteamiento del problema a resolver es el primer paso en la toma de decisión sobre la ubicación y ello pasa por la respuesta de las siguientes interrogantes:

¿Debe la ubicación geográfica del almacén minimizar los costos de transporte inbound, outbound o ambos?

 

¿Son los parámetros de servicio la variable de mayor importancia con respecto a los costos de operación?

 

Posteriormente debemos establecer los criterios bajo los cuales será tomada la decisión:

 

¿Cuáles son los factores cualitativos y cuantitativos a evaluar?

¿Como serán priorizadas y sopesadas cada una de las variables?

¿Cual será en método utilizado para la toma de decisión?

Desarrollo del Perfil de Demanda

Una correcta estimación y desarrollo del perfil de demanda permitirá optimizar las operaciones logísticas de la organización mejorando la experiencia del cliente y reduciendo considerablemente los costos de operación. Para lograr establecerlo de forma exitosa es necesario ubicar geográficamente los puntos de distribución en conjunto con sus respectivos volúmenes recordando que esta actividad va mucho mas allá de los históricos de venta pues la inversión en un nuevo almacén o CEDIS es un compromiso de largo plazo que exige la consideración del crecimiento del negocio en términos de participación de mercado, perfiles de los clientes y cambios propios en el volumen de ventas.


Almacenaje Estratégico

Aproximadamente el 20 – 30% de los costos logísticos de una organización provienen de la función del almacén, por tanto, representan un alto porcentaje de los costos totales y afectan considerablemente a las finanzas de la organización. De igual forma, el almacén puede proporcionar grandes beneficios a la Cadena de Suministro y por ello es crucial mantener niveles óptimos de inventario.

Como he mencionado anteriormente, el proceso de almacenaje es estratégico y depende de la naturaleza del negocio; por ejemplo, para una organización que únicamente se dedica a la comercialización de productos terminados y cuyo objetivo principal es la reducción de costos la tercerización de la operación de almacenaje con proveedores 3PL es una solución muy efectiva.

Funciones del Almacén

Equilibrio entre Suministro y Demanda

Si pensamos en Suministro y Demanda nos podemos encontrar con tres posibles escenarios: a) Demanda Fluctuante, por ejemplo a causas de temporadas; en esta situación cumplir con los tiempos necesarios a través del modelo JiT es prácticamente imposible y la solución pasa por mantener las cantidades mínimas de inventario de reserva en el almacén b) Suministro Fluctuante, caso común en aquellas organizaciones que paralizan sus actividades en determinadas fechas festivas. Ante esta situación el almacén vuelve a jugar un rol fundamental a través de los inventarios mínimos, y por último c) Suministro y Demanda no dependen de temporadas, pero no están totalmente alineadas; nuevamente el almacén es clave mediante el inventario de reserva a fin de poder cubrir variaciones en la estimación inicial.

Experiencia del Cliente

Dejando a un lado la calidad del producto, cuando el cliente experimenta altos niveles de servicio es sencillamente porque los tiempos de respuesta y envío son sumamente cortos. Dicho de otra forma, la disponibilidad en inventario es primordial para poder maximizar la experiencia del cliente.

Reducción de Costos por Unidad y Valor Agregado

A través de la función del almacén una organización puede reducir costos en otros puntos de la Cadena de Suministro mediante economías de escala o volúmenes; por ejemplo, es posible obtener mejores precios desde el área de Compras / Abastecimientos e incluso mejores precios en términos de transporte.

Optimización de Costos

El capital invertido en el inventario causa “pérdidas” en el ingreso por el costo de oportunidad de poder utilizar los mismos recursos en otra inversión similar con un rendimiento mayor. Adicionalmente, los productos en inventario causan costos por impuestos, seguros, mano de obra perteneciente al almacén y a funciones relacionadas, costos por el uso de las instalaciones, así como, costos por riesgos.

Dicho lo anterior, las organizaciones buscan en la medida de lo posible mantener sus niveles de inventario tan bajos como sea posible con la finalidad de reducir las inversiones de capital y sus costos asociados. Para ello, la estimacion de la demanda juega un papel muy importante con la única finalidad de hacer que los niveles de inventario satisfagan la demanda real de la forma mas precisa posible.

Sincronización de Objetivos

Para algunas organizaciones la función de almacenaje y distribución no forman parte de su core business y por tanto su tercerización toma sentido, no obstante, tercerizadas o no, dichas funciones deben estar perfectamente alineadas con los objetivos y estrategias de la organización a fin de alcanzar y exceder, en la medida de lo posible, el nivel de servicio.

Los objetivos tradicionales del almacén pueden resumirse en niveles óptimos de servicio, buena velocidad de respuesta y bajos costos, sin embargo, en el entorno actual de negocios donde la competencia se centra entre las Cadenas de Suministro los objetivos del almacén están orientados al valor agregado: eficiencia, utilización de recursos y experiencia del cliente.

En definitiva, el almacenaje estratégico esta relacionado con maximizar la experiencia del cliente, reducir los costos por unidad y con mantener una alineación optima respecto a los objetivos de la organización.

 

Localización Geográfica del Almacén o Centro de Distribución

En una Cadena de Suministro meticulosamente planificada la adecuada ubicación del almacén es una tarea fundamental. Mientras otras actividades o situaciones relacionadas con la Cadena de Suministro pueden ser resueltas en tiempos cortos y razonables la ubicación geográfica es una decisión que permanecerá por un largo plazo.

Al igual que las demás variables del proceso de almacenamiento, la ubicación estratégica del almacén debe ser realizada al mínimo costo posible y con el nivel mas alto de servicio al cliente. Es de suma importancia considerar que cuando el proceso de ubicación geográfica se refiere a un (1) almacén la decisión esta prácticamente subordinada a la reducción de los costos de transporte inbound, outbound o ambos.

El proceso de decisión tiene varias etapas:

a) Identificación del Problema,

b) Definición de Criterios de Evaluación,

c) Selección del Método de Modelaje

d) Desarrollo de Alternativas,

e) Evaluación de Alternativas y Selección.

Antes de mencionar algunos métodos de modelaje debemos considerar los diversos factores deben analizarse para la toma de decisión en cuanto a la ubicación del almacén. Esas consideraciones son financieras, ambientales, políticas, gubernamentales, entre otras. En esta oportunidad sólo haré énfasis en las consideraciones financieras sin querer decir por ello que las demás consideraciones son de menor importancia.

Consideraciones Financieras

Sin duda una de las consideraciones mas importantes es: ¿Rentar o Comprar la propiedad? En caso de existir locación disponible y lista para ser utilizada, rentar puede ser la mejor opción al menos en el corto plazo dada la facilidad de tener espacio de almacenamiento de forma inmediata sin la necesidad de realizar inversiones de capital (Capex). Sin embargo, la opción de adquisición del inmueble puede ser viable dado los menores costos a largo plazo, control y flexibilidad. Este análisis también debe ir de la mano de consideraciones sobre el costo de capital, riesgo país, etc.

Costos de Mano de Obra Calificada & Disponibilidad

Más allá de los costos de mano de obra que suelen ser similares entre una región u otra, el factor mas importante es la disponibilidad de recursos humanos capacitados para la operación del almacén y/o centro de distribución. Operaciones logísticas complejas necesitaran de profesionistas mejor capacitados y con mayor experticia que una operación más sencilla.

Costos de Transporte

Cuando pensamos en la mejor ubicación para nuestro almacén o centro de distribución definitivamente los costos de transporte (inbound y outbound) son una de las variables mas importantes para analizar en conjunto con las opciones de transporte disponibles en la localidad: terrestre, ferroviario, acceso a vías marítimas, etc.

La ubicación de la cadena de proveedores y de los canales de distribución para el producto terminado tienen un peso especifico importante en la decisión. Algunas organizaciones pueden determinar como mejor opción ubicar el almacén o CEDIS fuera del área metropolitana dados los menores costos de propiedad (renta o adquisición) sin considerar los costos posteriores de transportar el producto terminado nuevamente a la ciudad donde se encuentran sus canales de distribución.

 

Métodos de Modelaje

 

Método de Carga x Distancia de Krajewski

El método de Krajewski se basa en la comparación de indicadores entre las diversas localidades a ser suplidas según sea el volumen de carga. En otras palabras, se trata de escoger la ubicación geográfica cuyo índice sea el menor.

La formula para el método de Krajewski es la siguiente:

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Donde,

ld= Índice Carga x Distancia

li= Carga de la locación i

di= Distancia a la locación i

En la adopción de este modelo existen diversas consideraciones y factores mencionados anteriormente que no son tomados en cuenta, por tanto, para mayor validez del modelo es necesario considerar que el resto de los factores no tomados en cuenta sean similares en cada una de las locaciones evaluadas en el modelo.

Método del Centro de Gravedad

Es uno de los métodos mas comunes para la localización geográfica de un almacén o CEDIS y es una versión mas adaptada a la de los índices de Krajewski pues además de considerar las ubicaciones de los puntos de envío, incluye distancias y volúmenes. Cabe resaltar que el método del centro de gravedad en su versión mas sencilla asume que los costos de transporte inbound y outbound son prácticamente idénticos.

Su formulación es la siguiente:

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Donde,

X = Coordenada x para locación optima

Y = Coordenada y para locación optima

li = Carga de cada locación

xi = Coordenada x para punto de suministro

yi = Coordenada y para punto de suministro

 

Para poder trabajar con este modelo debemos:

  1. Convertir las direcciones de envío en latitudes y longitudes
  2. Convertir los minutos y segundos en valores decimales
  3. Convertir los grados en radianes
  4. Extrapolar los resultados
  5. Convertir los radianes en grados

 

En conclusión, el proceso de selección de la mejor ubicación geográfica puede ser complicado y por ello la necesidad de realizar modelaciones con diferentes métodos en conjunto con un análisis detallado de las condiciones y características de cada uno de los candidatos.